Kategori : ELECTRICITY ENERGY NEWS, ENERGY AGENDA NEWS - Tarih : 20 March 2020
McKinsey & Company, 140’tan fazla ülke ve bölgede etkileri görülen koronavirüsün merak edilen ekonomik yansımalarını 2 farklı senaryo ile ortaya koydu. Şirketin 65’i aşkın ülkedeki deneyimi, veriye dayalı modelleri ve geçmiş vakaların incelenmesi ile oluşturulan analizler orta ve uzun vadeli iyileşme senaryolarını temel alıyor. McKinsey ayrıca bu sürecin tedarik zincirine etkilerine ve liderlerin kriz süreçlerinde uygulayabilecekleri etkili yöntemlere dair de bilgiler paylaştı.
McKinsey & Company, koronavirüsün yarattığı COVID-19 hastalığının ekonomiye ve iş dünyasına etkilerini analiz etti. Yaşanmakta olan süreç, sosyal ve ekonomik boyutta kaygı yaratıyor. 11 Mart tarihinde Dünya Sağlık Örgütü’nün koronavirüsü küresel salgın ilan etmesinin de etkisiyle tümdünyada geniş çaplı önlemler alınmaya başlandı. Yaşanan trajik olayların ekonomik boyutları ise merak konusu. Bu kapsamda McKinsey, 65’i aşkın ülkedeki deneyimiyle, belirsizliğini koruyan COVID-19 sürecine dair 2 farklı senaryo üzerinden salgının ekonomiye muhtemel etkilerini araştırdı. Aynı zamanda korona virüsün iş dünyası için kritik önem taşıyan tedarik zincirine etkilerine ve liderler için zorlu bir süreç olan kriz yönetiminde başarı getirecek uygulamalara dair bilgi ve verileri açıkladı.
Geçmiş dönem vakaları incelenerek orta ve uzun vadeli iyileşme senaryolarına odaklanılan bu analizler, belirtilen senaryonun gerçekleşmesi durumuna göre yapılmış birer tahmin niteliği taşıyor.
İyimser Senaryo: Orta vadede iyileşme
Bu senaryoda Avrupa ve Amerika’da nisan ayı ortasına dek vaka sayısı artmaya devam ediyor. Asya ülkelerinde vakalar zirve yapıp azalmaya başlıyor, Afrika ve Okyanusya’da salgın sınırlı kalıyor. Yerel ve ulusal karantina, evden çalışma ve eğitim gibi fiziksel izolasyon uygulamaları sayesinde hastalığın artışı önleniyor. Yeterli testlerle salgının boyutları ölçümleniyor. Virüs mevsime bağlı olarak sıcaklık artışları ile birlikte azalıyor. Mayıs ayı ortasında genel olarak toplumlarda iyimserlik hakim oluyor. Güney yarımkürede kış ayları ile birlikte virüs çoğalma eğilimi gösterse de ülkeler bu döneme hazırlıklı olduğu için kontrol daha kolay sağlanıyor. Ayrıca virüs Kuzey yarımkürede mevsimsellik gösteriyor ve havaların ısınmasıyla birlikte yayılma hızı düşüyor. Sonbaharda virüs yeniden aktive oluyor ancak ciddi bir mutasyon geçirmiyor ve elde edilen deneyim sayesinde sosyal ve ekonomik hareketlilik sağlanıyor.
Bu iyimser tabloda dahi, geniş kapsamlı karantina uygulamaları, seyahatlerin kısıtlanması ve fiziksel izolasyon önlemleri bireysel ve kurumsal harcamalarda keskin bir düşüş yaratıyor ve ekonomide 2’inci çeyrek dönem sonuna dek durgunluk yaşanması bekleniyor. Bu dönem sonunda salgın kontrol altına alınmış olsa da durgunluğun yarattığı ekonomik etkiler, 3’üncü çeyrek dönem sonuna dek kendini gösteriyor. Bu durumda tüketiciler evde kalmaya devam ederken, şirketler gelir kaybediyor, yatırımlar yavaşlıyor ve istihdam oranlarında azalma yaşanıyor.
Düşük faiz oranlarının korunmasıyla 1’inci çeyrek dönemde para politikalarındaki iyileştirmeler olumlu ancak sınırlı bir etki yaratıyor; 2’inci ve 3’üncü çeyrek dönemdeki ekonomik kaybın önüne geçmekte yeterli olmuyor. Bu senaryoda, Avrupa ve Amerika’da ekonominin iyileşmesi 4’üncü çeyrek dönemde gerçekleşmesi beklenirken, 2020 yılı küresel GSYİH’de yıl başındaki beklentilerin altında bir büyüme sağlanıyor.
Kötümser Senaryo: Uzun vadede iyileşme
Bu senaryo, COVID testlerinin toplumda yaygın bir şekilde yapılmasının gecikmesi, fiziksel izolasyonun yeterli düzeyde yapılmaması ile halk sağlığının yeterince korunamaması sonucu salgının Amerika ve Avrupa’da mayıs ayı ortasına dek çoğalarak artması koşullarına dayanıyor. Aynı zamanda virüsün yıl boyunca mevsim şartlarından etkilenmeden varlığını sürdürmesi olasılıkları ele alınıyor. Bu durumda Afrika, Okyanusya ve bazı Asya ülkelerinde de salgının yayılabileceği ancak genç nüfusta ölüm oranlarının çok daha düşük olabileceği tahmin ediliyor. Virüsün sene sonuna doğru geçirebileceği mutasyon sonucu, Çin gibi salgını kontrol etmede başarılı olan ülkeler dahi hastalıkların yeniden artmaması için sıkı önlemler almak zorunda kalıyor.
Bu koşullarda, tüketici talepleri yıl boyunca düşük kalıyor. Bu senaryoda küresel ekonomik durgunluk, küçük ve orta ölçekli şirketleri çok daha derinden etkiliyor. Havacılık, seyahat, turizm gibi hizmet sektörlerine etki uzun süreli oluyor ve bu sektörler başta olmak üzere en çok etki altında bulunan sektörlerde iflaslar ve birleşmeler yaşanıyor; yıl boyunca işten çıkarmalar ve iflaslar kartopu etkisi ile tüm sektörlerin zayıflamasına neden oluyor. Bu şartlar altında dahi, bankaların güçlü sermaye yapıları ve makro ihtiyati denetim sayesinde geniş çaplı bir bankacılık krizi beklenmiyor.
Bu senaryoda, küresel ekonomide 2008-09 küresel finansal krizine benzer sert bir etki görülmesi bekleniyor. Pek çok ülkede 2020 yılı ekonomisi küçülüyor ve iyileşmenin başlaması 2021 yılı 2’inci çeyrek dönemine sarkıyor.
Çin’in toparlanmaya başlamasına rağmen tedarik zincirinde devam eden zorluklar
Dünya çapında pek çok şirket için COVID-19, Çin’den gelen ya da buradan geçerek nakliyesi yapılan ürünlerdeki aksamalar ve bunun tedarik zincirine olan etkileri dolayısıyla önem taşıyor. 1’inci çeyrek dönemde Çin’de fabrikaların durması, tedarik zincirinde birtakım yıkıcı etkiler yarattı ancak bunun şirketlerin performansına ve küresel ekonomiye tam olarak nasıl etki edeceği henüz belirsiz.
Çin’in COVID-19’dan en çok etkilenen bölgesi olan Hubei iyileşme aşamasında, vaka sayısı azaldı ancak ölüm oranı halen yüksek. 2’inci çeyrek döneme dek sıkı önlemler bu bölgede devam edecek. Çin’in geri kalanında ise 1 Mart itibariyle şirketler ortalama % 90 kapasiteyle çalışmaya başladıklarını rapor ediyorlar.
Ürünlerin fabrikadan limana nakliyesi normale göre % 60-80 seviyesinde gerçekleştiriliyor. Bu nakliyelerde 8-10 gün arasında gecikme yaşanıyor.
Gelecek dönemde Hubei dışındaki fabrikaların kademeli olarak üretime başlaması ile birlikte kritik parçaların temininde birtakım zorluklar yaşanacak. Stokların hızla azalması ile birlikte parçaların temin edilememesi Çin’de üretimi yavaşlatan bir diğer etken olacak. Aynı zamanda Çin’den ürün tedarik eden dünyadaki pek çok şirket, ülkede duran üretimin etkilerini henüz yaşamadılar ancak gelecek birkaç haftada stok sorunları yaşayabilirler.
Muhtemelen pek çok tedarik zinciri ve üretim yöneticisi için müşteri taleplerini yönetmek en büyük zorluk olacak. Lojistik için önceden yer ayıran müşteriler bunu kullanmayabilir, fabrikalardan öncelikli ürün tedarik etmek için şirketler arası rekabet artabilir ve taleplerin normale dönme süreci ve miktarındaki belirsizlikler haftalarca kafa karışıklığı yaratabilir.
Kriz anlarını başarıyla yönetmenin yolları
Belirsizliklerle dolu COVID-19 sürecinde dünyanın her yerinden, her sektörden şirketler sıra dışı bir krizle karşı karşıyalar. Liderlerin belirsizliklerle dolu bu süreci yönetme kabiliyetleri ise şirketlerin geleceğini şekillendirecek. Bu doğrultuda zorlu bir görevi icra eden liderler için McKinsey uzmanları 5 etkili yöntemi paylaştı.
1. Birbiriyle bağlantılı ekipler oluşturun
Şartların daha belirgin olduğu acil durumlarda yönetimin tek bir merkezden yapılması işe yarıyor olabilir ancak belirsizlik ortamlarındaki kriz anlarında liderler daha önce deneyimlenmemiş ve yeterli bilgi ve verinin olmadığı durumları yönetmek zorunda kalıyor. Böyle durumlarda anlık olarak bilgilerin toplanması ile karar alma ve uygulama süreçlerinin hızlandırılması için farklı ekiplerden oluşan bir ağ kurulmalı. Bu takımlar tıpkı bir ekip içerisindeki bireyler gibi kendileri için belirlenmiş görevleri yerine getirirken ortak bir amaca hizmet etmeye yönlendirilmeliler. Temel olarak bu ekipler, çalışan sağlığı ve güvenliği, tedarik zinciri, müşteri ilişkileri ve finansal kaynakların yönetiminden sorumlu olacak şekilde görevlendirilmeliler. Ekiplerin multidisipliner bir yapıda olması da zorlu süreçler için yaratıcı çözümlerin geliştirilmesinde etkili olacaktır. Bu ekiplerin ağ içerisinde güçlü bir performans gösterebilmeleri içinse liderlerin şeffaflığı ve iş birliğini güçlendirecek bir ortam sağlamaları gerekiyor. Bilginin paylaşıldığı ve otonom olunabilen bir yapıda ekipler karar almakta ve uygulamakta daha başarılı olacaktır. Aynı zamanda yoğun stresli olan bu dönemde liderlerin ekiplerine psikolojik açıdan güvenli bir ortam sunmaları, bireylerin fikir ve endişelerini dile getirmelerini kolaylaştıracak ve daha doğru kararlar alınmasına katkı sunacaktır.
2. Karar verme sorumluluğunu paylaşın
Farklı ekiplerden oluşan yönetim ağı içerisinde, karar verici rolünün tek bir kişi tarafından üstlenilmesi yerine, hızlı ve esnek bir karar alma mekanizmasının yaratılması kriz anlarının çok daha güçlü bir şekilde yönetilmesine olanak sağlar. Bunun için liderler üst düzey yöneticileri karar verici olarak tayin edebilir aynı zamanda bu ağ içerisinde yeni konular ve görevler belirdikçe karar alma görevi, deneyim seviyeleri farklı çalışanlara da verilebilir. Burada önemli olan 2 temel kriter, kriz anlarında sakin kalabilmek ve ayakları yere basan bir iyimserliğe ve güvene sahip olabilmektir.
3. Belirsizlik zamanlarına uygun bir karar alma yöntemini benimseyin
Kriz anlarında karar almak için koşulların tam olarak netleşmesini beklemek liderlerin sıklıkla yaptığı bir yanlıştır. Bunun yerine ‘dur-değerlendir-öngör-harekete geç’ şeklinde bir yol izlemeliler. Bu, süreç içerisinde ara vermek, koşulları yeniden değerlendirmek, buna göre bir sonraki adımı belirlemek ve ona göre harekete geçmektir. Bu sayede liderler sadece içgüdüsel karar almak yerine bilgi ve veriden de faydalanır ve aynı zamanda koşulların netleşmesini bekleyerek karar alma ve harekete geçme zamanını kaçırmamış olurlar.
4. İnsan odaklı bir kriz yönetimi sergileyin
COVID-19 süreci trajik bir süreç ve insanları derinden etkiliyor. Liderler, başta çalışanları olmak üzere tüm paydaşlarına empati ile yaklaşmalı ve toplumdaki öncü rollerini insanları pozitif yönde etkilemek üzere kullanmalılar. Bu kapsamda insanların yaşadıkları korku ve endişelerin bilincinde olarak yönetim ve iletişim uygulamalarına imza atmalılar. Şirketlerinde bu sözcülüğü iletişim ya da hukuk profesyonellerinin değil, kendilerinin üstlenmeleri gerek. Bununla birlikte kendi psikolojik ve fiziksel sağlıklarına da özen göstermeliler.
5. Şeffaf ve sürekli bir iletişim sağlayın
Kriz dönemlerinde iletişimde yapılan temel hatalar, veriye dayalı olmayan fazla iyimser mesajlar vermek ve verilerin netleşmesini beklerken iletişimin aksamasına neden olmaktır. Bunun yerine net, şeffaf ve düzenli bir iletişim güven tesis edilmesini ve istikrarı sağlar.
